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做一次企业死亡自检给你10道测试题

2019-10-10 00:59

  做一次企业死亡自检给你10道测试题成功不只难复制,就连过往被奉为标杆的“模范生”们,在今天也一样命途多舛。

  这家公司CEO最害怕的是,每天醒来发现一整年都没有失败,因为这意味着公司承担的风险还不够。

  宏观环境是所有企业无法回避和改变的,消费既在升级也在分级,“高大上”和“接地气”都大有可为。

  光有认知也不够,“工具箱”的丰富程度反映了你的组合能力,不管你组合的是人才、资本还是技术,组合能力的高低决定你能否将认知变现。

  在湖畔今年五月课程上,湖畔大学执行教育长、罗汉堂秘书长陈龙就带大家领略了一门《失败的艺术》。其中有一个环节互动:敢不敢一起做一次企业死亡自检?

  本次自检一共10题。前5题从不同纬度出发,尝试为你构建一个认知,即企业总是处在一种无常变化的环境中,而企业成败就在于内部的应对选择;后5题向内观,试图挖掘并拆解影响企业决策背后的关键因素。

  但一个有趣的问题是,用户的构成和需求其实一直在不停变化。不同世代出生的人群显然有截然不同的消费偏好、不同收入水平、教育背景、文化环境下的用户也完全不同。

  3. 你对未来经济乐观吗?你的业务受宏观环境的影响大吗?假设发生系统性风险,你对企业可能出现的最糟糕情况有应急预案吗?

  更大的趋势是,互联网和数字技术今天正在向各个传统产业渗入,未来没有纯粹的科技公司,所有公司某种意义上都是科技公司。

  有两层含义,一方面资本的流动性极好,对新技术和新的商业机会异常敏感,狂热和绝望只在一夕之间。

  像Supercell这样把失败学习注入DNA的企业很少,大多数人今天还是在向各种成功案例学习,寄希望于照搬个一招半式,但最后发现成功往往很难复制。

  成功的企业都是时代的企业,百年老店更是稀有。与其向飘忽不定的成功学习,不如好好审视它的另一面——失败。

  远一点可以想想2000年的互联网泡沫,眼前的有共享单车、直播、O2O等各类风口坠落的故事;另一方面资本在股权结构上又意味着借力,但借多少力和借谁的力也是一门学问,稍有不慎,满盘皆输。

  而且经济总是有周期,GDP超过10%的高速增长显然不可持续,永远不要假设恒常稳定的经济环境。

  9. 性格决定命运,但知易行难。你需要克服贪婪、恐惧、占有欲等人性弱点。请定义以你为核心的管理团队的性格特质。如果用一种或者几种动物比喻,你们分别是什么?你们的性格特质帮助你的企业做成了什么,又阻碍了什么?你准备怎么办?

  就不难发现,在今天再拿出来检阅一下,请分别评价你和核心管理团队的认知能力(0-10分,团队都会开香槟庆祝。思维的惯性、过去的定式、既得利益都可能成为企业的“屁股”。再结合陈龙教授围绕商业的本质与企业的关系,以制造爆款闻名的芬兰手游公司Supercell有个有趣规定:每砍掉一个失败项目,一切商业价值的核心最后都会归于用户价值。

  1. 和你最相关的技术在当下和未来的趋势是什么?什么样的技术浪潮可能会颠覆你或者让你站上潮头?

  重新出发?6. 重大的创新需要跨界的认知和灵感。构建出以内外因要素分析为核心的企业失败模型,即你的产品和服务究竟为用户提供了什么不可替代的价值?为什么是你而不是别人?通过回答这10个问题,10分最高)。今天全球市值最大的十家公司的前五名都是科技公司。不少甚至已经破产。希望可以以此启发你看到企业的盲区。资源和制造型企业占了大头,在上世纪60年代以前,2. 你的目标用户人群正在经历什么样的变化或迁徙?他们的需求在未来可能发生哪些剧烈变化?这些变化可能会对你带来某些危与机?这下算是闭环了。认知能力多大程度上促成了你的企业的成功?同时又阻碍了什么?你有什么方法和机制来拓展认知能力?5. 你认为自己是守成者还是破局者?如果你是破局者,8. 成功都是有代价的。这在多大程度上阻碍了创新?你的企业如何突破定式的宿命,所以管理大师吉姆·柯林斯自己也坐不住了,你处于变革曲线中哪个阶段?翻看过去100年美国市值最大的10家公司,如果我们把《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》这些被推崇为管理圣经的书里提到的那几十家优秀公司,又写了一本《大公司是如何衰败的》,但随着互联网和数字技术的发展,其中一半的公司在之后的十年、二十年里跑输大市,

  7. 好的企业家就像工程师,工具箱越丰富,越可能解决问题。木桶理论告诉我们,一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。你和团队的最大短板是什么?它多大程度成为你继续前行的障碍?你准备做什么?

  4. 假设外部融资渠道切断,你的现金流是否足以支撑?你还是公司拥有最大话语权的人吗,你和你的关键股东是否总能保持战略目标一致?

  组合也有副作用,一旦有所成,就很容易形成惯性和路径依赖,我们形象地用“屁股”来比喻——你可能变得不再灵活,面对新机会患得患失,甚至会反过来误导你的认知。

  我们以时间为横轴,技术变革和传播程度为纵轴,描绘一条变革曲线,在新一轮变革中,总是有破局者和守成者,守成者可能是上一轮变革的破局者,破局者也有可能成为下一轮变革的守成者。